最好的办法是顺其自然,白熊效应:越想忘 记得越牢

“白熊效应”又称反弹效应,也叫后抑制反弹效应,是一种心理效应,不要把某件事情看得非忘记不可,好好把注意力放到自己日常应该开展的生活、工作中,时间久了自然会淡忘。

  最好的办法是顺其自然,白熊效应:越想忘 记得越牢
  这种现象可以用“白熊效应”来解释,有时会觉得思维与我们自身好像不是一个整体的,对这种无论是相对轻微或者致命严重的心理角力,人们的典型反应是努力去忘记,将它推回我们思想的“背面”,或者将其代表的主题改头换面。
  白熊效应:越想忘 记得越牢
  失恋的人努力想忘记伤了自己的恋人,结果发现对方的形象在脑中愈加清晰,内心苦不堪言;失眠的人努力让自己不要想事情,结果更加兴奋,大脑乱糟糟,没有睡意。这种现象可以用“白熊效应”来解释。
  “白熊效应”又称反弹效应,也叫后抑制反弹效应,是一种心理效应。源于美国哈佛大学社会心理学家丹尼尔·魏格纳的一个实验。他要求参与者尝试不要想象一只白色的熊,结果人们的思维出现强烈反弹,大家很快在脑海中浮现出一只白熊的形象。当我们刻意转移注意力时,思维也开始出现无意识的“自主监视”行为——监视自己是否还在想不应该想的事情,使我们无法从根本上放弃对事情的关注。有时会觉得思维与我们自身好像不是一个整体的。明明想睡觉,但思维却清醒着,不停地回忆童年的往情。对这种无论是相对轻微或者致命严重的心理角力,人们的典型反应是努力去忘记,将它推回我们思想的“背面”,或者将其代表的主题改头换面。在过去二十年的心理学研究发现,违背我们直觉应该做的事情这种方式不仅是错误的做法,而且会使得事情变得更糟糕。
  要想真正忘掉一件事,最好的办法是顺其自然。不要把某件事情看得非忘记不可,好好把注意力放到自己日常应该开展的生活、工作中,时间久了自然会淡忘。我们只能努力记忆,淡忘只能顺应自然,这就是思维的规律。
  失恋的人努力想忘记伤了自己的恋人,结果发现对方的形象在脑中愈加清晰,内心苦不堪言;失眠的人努力让自己不要想事情,结果更加兴奋,大脑乱糟糟,没有睡意,这种现象可以用“白熊效应”来解释,他要求参与者尝试不要想象一只白色的熊,结果人们的思维出现强烈反弹,大家很快在脑海中浮现出一只白熊的形象,

或因员工行为表现不合,培训需求分析:企业培训到底要不要做?

就必须分析影响绩效的原因和根源:是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由组织的上层领导来分析,培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分,寻找可能解决的办法。

  或因员工行为表现不合,培训需求分析:企业培训到底要不要做?
  

3、培训员工是否是最佳的途径,或因主管不积极参与员工培训所引起,将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。
  培训需求分析:企业培训到底要不要做?
  

  

1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标,了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在,就说明有培训之必要。
  

2、绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时,这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时,就必须分析影响绩效的原因和根源:是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由组织的上层领导来分析,并确认是否有进行培训的必要。­­­
  

3、培训员工是否是最佳的途径。当绩效和行为差异是因为个人知识和技能不足,或因员工行为表现不合,或因主管不积极参与员工培训所引起,员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和增加员工知识,而且是能够引导员工的行为规范。但是,培训是否为解决问题的有效途径,还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较,如果不经过这种比较,将会导致培训边际效用的减少,使最终效用受到影响。
  

如何进行培训的需求分析,应从以下几个方面入手:
  

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析,准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分,包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上,确认绩效问题及其病因,寻找可能解决的办法,为培训部门提供参考。 将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。
  

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准,和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与,以提供完整的工作信息与资料。
  

工作者分析主要是通过分析,来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价
  

总之,对以上问题的分析结果,就可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单,并以此作为将来设置培训课程的基矗完整、科学的培训需求分析,是确保工作、绩效、培训高度契合的基矗
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3、培训员工是否是最佳的途径,以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法,对以上问题的分析结果。

导读:最近,HRBP的“胜任力”,你具备吗?

管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事,到底HRBP这个角色有那么重要吗?在这里,我只想强调几点:。

  

导读:最近,HRBP的“胜任力”,你具备吗?
  

我完全同意这位老板的想法,不同层级对一件事的诉求往往不一样,员工不希望绩效是为了扣钱;中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高层不希望这只是一个形式……,但传统企业则比较难,因为传统企业的业务负责人,都是具有多年工作经验的人。
  HRBP的“胜任力”,你具备吗?
  

  

导读:最近,很多HR微信群,从事或准备从事HRBP的人,都在不断地问及一个问题:到底他们适合做HRBP吗?能够胜任HRBP吗?10年前,我就在组织中运用了这个角色,而一个好的HRD原本就是一个大BP。我总结出七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力,从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
  

现在人人谈互联网思维,我认为就是用户思维、体验思维,归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构,都是职能式的,以自我为中心,从来没有考虑过:企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门,是帮助企业去监督和管理所有业务人员的,这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天,恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门,而是同时具备服务职能。
  

事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题?
  

目前,很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑:你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单,你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的,“组织、机制改变人的行为”吧。
  

当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用、爱用、抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户!
  

我给企业做咨询时发现一个现象,一位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去一线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处。
  

而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理,就对人和业务都会了解。
  

我完全同意这位老板的想法。这就像做饭,是一门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线,将会有更加深刻的理解。同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。
  

但问题又来了,很多HR是从参加工作开始就从事HR工作,没有轮岗的机会,是不是就不能做好HR呢?其实不是。只要你有心,愿意多花时间去参加业务会议,多与员工和业务领导沟通,就能得到很多有效的信息,也会逐渐了解业务情况。管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事。
  

对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合。因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,一定要跨越这个鸿沟!而BP意为业务伙伴,可见理解业务是前提,否则何谈伙伴?
  

当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么?其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。
  

在我做顾问的一家企业的经营分析会上,每个业务老总都在汇报结束后,指出其他部门的很多问题,却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是:请问,这个会议的目的是什么?第二个问题:你们刚才说的都是问题吗?
  

这么举例,其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面:
  

第一,是你的问题还是别人的问题?
  

我们往往会说别人的问题,但请问,别人的问题你能解决吗?从解决问题的角度来看,首先要分析自己的问题,从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然,别人的问题不是不可以提,而是要先看自己,再看别人,给别人提建设性的意见才有价值。
  

第二,是现实的问题还是演绎的问题?
  

我们很多时候会说一些话,比如某个员工会对领导说,大家都认为他/她不好,如果遇到这种情况怎么办?我会把它转为现实的问题,即请问大家是谁?都有谁说了他/她不好?具体哪些不好?有什么事例证明吗?这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是,我们要经常在自省,我们问的都是现实的问题吗?
  

第三,是将来的问题还是过去的问题?
  

很多人往往会说,“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式,我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时,我们要看清楚,到底哪些是对未来产生影响的问题,如果这些问题真正找到了,并解决了,可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。
  

至此,你是不是真正清楚了到底什么是问题?如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后,解决方案可以交给COE完成,亦或由HRBP与COE共同完成。
  

以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即:建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
  

我曾经说过一句“豪言”:想做一个好的HR,一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片,但这并非笑谈。尤其是,如果你在酒文化盛行的地区,不能和业务部门拼拼酒量,怎么可能和业务部门建立信任?哪怕你不胜酒力喝倒下,也足见诚意!于是我在山东企业任职时,招聘的HR首先看酒胆,再看酒量,这是要契合业务特性和企业文化埃
  

但酒肉关系只是初级的关系,如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事,会涉及很多人,比如绩效管理,会涉及的利益相关人并非仅员工,还会涉及中、高层管理者,乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样,员工不希望绩效是为了扣钱;中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高层不希望这只是一个形式……
  

于是,当人力资源部门推行一件事时,一定要想清:这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下,将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。
  

有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点孝虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的,在推行中往往会受到质疑,令人有较强的挫败感。
  

纠其原因,其实是做事时没有“以终为始”的思维模式,没有真正从业务角度出发,没有预测到过程中会发生的问题,以及利益相关人的想法和需要。
  

HR们的通病是,做事做给自己看,是以玩自我专业为核心目标,以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知,没有摸清需求,很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做HR能做得不错?原因就是他们了解业务,并擅于整合资源去推进业务,以解决问题为核心目标。
  

HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道!
  

做BP的还需要创新?当然,BP的出现就是源于企业管理的过程中,不能“一人生病,全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案,目的是有效!因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题。于是,当使用者挑战HR时,可能就无言以对。
  

我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题,即企业发展大了,需要规范管理,于是从外企空降了一些HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行,但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑,且外企的整个体系都是全球总部设计的,中国区只是执行。其实,很多人没有认真研究过其所以然,于是在民企推行的过程中,被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏,而只有适合与不适合的问题。所以,不经思考、不做结合企业的价值性创新工作,其方案是无用且徒生烦恼。
  

有HR曾问我,现在的员工不喜欢公司的制度,这些员工怎么这么难管呢?我就反问:企业的制度是为什么而定的?员工不喜欢的因素是什么?需要员工喜欢吗?如果员工不喜欢,对于公司经营会产生什么样的影响?其实我想说的是,一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用、有用,体现价值。
  

而BP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值。
  

之所以把这个胜任素质放在最后,并非其不重要,而是因为它是基矗
  

但对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入;全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。
  

到底HRBP这个角色有那么重要吗?在这里,我只想强调几点:
  

第一,HRBP不仅是一个角色,更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色,但不能没有业务思维,就像互联网思维一样,你的企业非互联网企业,但不代表你不应该具有互联网思维。
  

第二,HRBP这个岗位未来最有价值,纵观发达国家的人力资源发展现状,你会发现,共享服务的那些基础事务是很容易外包的,专家中心也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有BP无法外包,因为BP的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显。
  

第三,HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式,才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车,仅是二驾或四驾,亦或现在的职能式的组织结构不变,仅增加了BP的岗位也是可以的,凡事不需教条,仅需有用!
  

其实BP并不是个新词,之所以大家现在热捧,是因为互联网来了,90后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广,现在的员工越来越难激励和保留,企业该重新审视人力资源工作了。说实话,BP这个岗位真的不是谁都能做,它是一个综合性很强的岗位,互联网公司的BP经验可以稍少一些,因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难,因为传统企业的业务负责人,都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的HR或其他功力,如何与业务领导平等对话?更谈何影响力?
  

因此,你们都准备好迎接这个挑战了吗?这七项能力你都具备了吗?其实无论是BP还是任何一个HR的岗位,如果想在企业中有价值,就必须了解具体业务,做有用的事!
  

我完全同意这位老板的想法,问题澄清以后,解决方案可以交给COE完成,亦或由HRBP与COE共同完成,这是不同的思维理念,说实话,BP这个岗位真的不是谁都能做,它是一个综合性很强的岗位,互联网公司的BP经验可以稍少一些,因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。

这样的员工留了是风险,这样的员工不用培养,直接清理掉!!

迟早是企业团队的坏苹果,把你的团队带入万劫不复之深渊,站在上司的立场,不能容忍的是下属对自己的背信弃义,一个团队里,人分为五种:人渣,人员,人手,人才,人物。

  这样的员工留了是风险,这样的员工不用培养,直接清理掉!!
  

要“阅”清楚此类人,只要看他在几次关键的事件中的面对态度,就能充分体现出他“白眼狼”的本质,此类人往往都认为自己本来就是很有本事的,

1、就是牢骚抱怨、无事生非,拉帮结派,挑起事端、吃里扒外的破坏分子;。
  这样的员工不用培养,直接清理掉!!
  

  

一个员工轻易离开团队,是没有责任心的表现。哪个团队都有问题,哪个团队都有优点,如果稍有不顺或诱惑,就轻易动摇,无论怎样,这种人是不能托付重任的。
  

过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心,不要留。
  

创造利润是员工存在的核心价值,创业不是做慈善。
  

遇到外界的压力就想逃,这样的员工留了是风险,遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。而这样的员工,就不能留:
  

当今社会,我们在评论一个人的好坏时,首先看到的是他的道德素养。这方面界定这个人的为人本质。一个道德本质不行、差的人,我们统称为小人。小人的本质表现为:自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等。这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。如果,他目前看似在走正儿八经道路,那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。所谓“日久见人心,路遥知马力”就是如此道理。迟早是企业团队的坏苹果,把你的团队带入万劫不复之深渊。此类人绝对不能用。
  

要“阅”清楚此类人,只要看他在几次关键的事件中的面对态度,就能充分体现出他“白眼狼”的本质。不懂得感恩之人,自然不会感恩自己的平台,也不会去感恩曾经对他支持和帮助的任何人。自然而然他也不会成“器”。此类人往往都认为自己本来就是很有本事的。自己认为自己所得的一切都是理所当然的。把自己的成绩都会全部当作自己努力而得来的。他会忘记自己一路走来别人对他的提携、苦心教导。自然就不会心存感恩了!一个如此“白眼狼”之人,哪怕他能力再强,相信也不会有一个上司、老板会去对他作如何培养。
  

一个本身素质不高,又缺乏接受他人调教之人,不值得培养
  

本身素质不高,包含文化素质、专业技能素质。这些都可以后天通过学习、培训提高。但是,如果不能深刻认识到自己的缺陷,也无虚心接受及改变之人,不堪培养及任用。
  

接受能力、领悟能力不高之人,不堪培养
  

“他山之石,可以攻玉”,是块好的玉石材料才可以雕刻成玉器出来。朽木是难成材的!一个不够“醒目”的下属是很难委以重任的。带这样的下属只会让上司身心俱疲。往往他做错了,他还觉得无辜。这种人,只适合做简单、重复的工作且需多关注。不堪大用。
  

一个没有忠诚度而言之人是不能任用的
  

站在公司、老板的角度而言,公司的职员必须对公司忠诚,不能做损害公司、老板的利益。同时,也不能漠视损害公司、老板利益的现象存在。站在上司的立场,不能容忍的是下属对自己的背信弃义。此类人,今天可以为了自己利益依附于A,明天可以为了自己利益照样依附于B.此类立场不坚定之人,不堪任用。
  

一个团队里,人分为五种:人渣,人员,人手,人才,人物。
  

1、就是牢骚抱怨、无事生非,拉帮结派,挑起事端、吃里扒外的破坏分子;
  

2、就是只领工资不爱做事,安排与自己无关的工作不愿干,属庸人之列;
  

3、就是安排什么做什么,不安排绝对不做,等着下命令的人;
  

4、就是每天发自内心做事,做事有责任、有思路、有条理,知道公司的事做好了,受益的是自己,同时真心为公司操心的人;
  

5、就是全身心投入,用灵魂去思考、做事,决心要和企业做一番事业的人!
  

人员斤斤计较,人手需要引导,
  

九个字:我要成为多给予的人。
  

十个字:只有结果才能证明实力。
  

1、 能始终跟着团队一起成长的人。
  

2、 对团队的前景始终看好的人。
  

3、 在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
  

4、 为了团队新的目标不断学习新东西的人。
  

5、 抗压能力强且有耐性的人。
  

6、 与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的,不计较个人得失,顾全大局的人。
  

朝思暮想、做梦都想、时刻都想,而且一想起就热血沸腾,那才叫梦想!
  

经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行,那才叫信念!
  

经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷,那才叫坚强!
  

面对诱惑而毫不动心、面对打击而面不改色,纵然困难重重也微笑前进,那才叫淡定!
  

一起经历过风雨洗礼、跌宕起伏、浴血奋战、荣辱与共、艰难困境,依然迎难而上,创造奇迹,那才叫团队!
  

,此类人往往都认为自己本来就是很有本事的,此类立场不坚定之人,不堪任用,

经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷,那才叫坚强!。

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  有资料显示,而且提高了职工对自身价值的认识,人本为主的软技术投资。
  员工培训带给企业的4点好处
  

  

企业员工培训,作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能,为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式,是最为重要的人力资源开发,是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着我国加入WTO和世界经济一体化,企业从来没有像现在那样重视培训。
  

有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点:
  

一、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。有资料显示,百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查,这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意,87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。
  

二、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化,不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化,因为企业文化是企业的灵魂,它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化,不仅会自觉学习掌握科技知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感,形成上上下下自学科技知识,自觉发明创造的良好氛围,企业的科技人才将茁壮成长,企业科技开发能力会明显增强。
  

三、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业盈利能力。美国权威机构监测,培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中,公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明:摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为,素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。
  

四、适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”,是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明,企业技术创新的最佳投资比例是5:5,即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资,作用于机械设备的硬技术投资后,产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下,增加“人本”投资,可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中,不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入,而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明,人才是企业的第一资源,有了一流的人才,就可以开发一流的产品,创造一流的业绩,企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
  为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,培训不仅提高了职工的技能,摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性,企业竞争说穿了是人才的竞争。